商店經(jīng)理是商店的靈魂。除了精通商店事務(wù)外，懂得如何開(kāi)店、領(lǐng)導(dǎo)和管理員工都是好的商店經(jīng)理所需要的技能。

但是，在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，要特別注意一些決策管理過(guò)程，我們整理了八個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)，提醒經(jīng)營(yíng)者錯(cuò)誤地踩踏地雷，幫助商店經(jīng)營(yíng)者保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

但命運(yùn)似乎與勞望開(kāi)玩笑。外賣(mài)生意不好。經(jīng)過(guò)六個(gè)月的大力支持，老王關(guān)閉了這家商店。

商店的迅速擴(kuò)張和金錢(qián)的流入應(yīng)該是忠于品牌價(jià)值的。

優(yōu)秀的店主希望他們的店鋪成功，開(kāi)更多的店，提供更多的產(chǎn)品，滿足不同的顧客導(dǎo)向的需求。但如果店鋪擴(kuò)張失控，就可能導(dǎo)致市場(chǎng)定位的喪失，模糊了精心打造的品牌形象。

2008年，星巴克迅速突破9000家門(mén)檻，為了繼續(xù)擴(kuò)大門(mén)店數(shù)量，刺激收入，不僅不關(guān)心門(mén)店裝修，而且多元化，進(jìn)入了唱片娛樂(lè)、出版行業(yè)。泰德帶著與咖啡、奶酪三明治無(wú)關(guān)的填充玩具，咖啡的質(zhì)量和味道逐漸變得不一致……

這些變化導(dǎo)致星巴克失去了對(duì)顧客的忠誠(chéng)度，這反映在店員數(shù)量和利潤(rùn)數(shù)字的下降，并迫使創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨回國(guó)擔(dān)任首席執(zhí)行官。

他接手的第一件事是回到既定的品牌定位，停止銷(xiāo)售三明治，停止宣布分店?duì)I業(yè)額，讓員工走出績(jī)效陷阱，回到咖啡、客戶、合作伙伴、經(jīng)驗(yàn)，加深客戶對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)，并成功挽救品牌形象。

我教過(guò)很多次，我怎么才能學(xué)會(huì)這是許多店主應(yīng)該說(shuō)的，認(rèn)為他們已經(jīng)盡力教員工，但沒(méi)有收到任何真正的反饋。如果員工沒(méi)有表現(xiàn)出進(jìn)退兩難的基本禮儀，經(jīng)理必須反思。

指令并不意味著指令。所謂的指導(dǎo)應(yīng)以員工的能力為基礎(chǔ)來(lái)設(shè)定解釋的速度和進(jìn)度。還應(yīng)按順序向員工演示，并解釋每個(gè)步驟的含義和重要性，以便員工在運(yùn)行時(shí)不會(huì)刪除這些步驟。

接下來(lái)，讓其他人試著去做，而教書(shū)的人必須看清楚學(xué)習(xí)者需要改進(jìn)的地方或者哪些環(huán)節(jié)是錯(cuò)誤的。在最終的評(píng)價(jià)中，不要批評(píng)員工的糟糕工作，不管優(yōu)點(diǎn)有多小，首先要表?yè)P(yáng)他們，并提醒他們必須改進(jìn)的部件。

還有一種商店經(jīng)理看到員工行為不當(dāng)、混淆責(zé)備和憤怒并對(duì)員工大喊大叫時(shí)會(huì)生氣。這樣，就會(huì)變得自我挫敗，而錯(cuò)誤的員工會(huì)把不滿變成不滿和壞態(tài)度。

知道如何詛咒的店員會(huì)等待憤怒平息，然后出現(xiàn)在員工面前。而責(zé)罵，只有對(duì)錯(cuò)誤的言行或評(píng)論的失誤，絕不能否認(rèn)對(duì)方的性格或貌似人身攻擊，不能翻開(kāi)舊的口號(hào)。盎司，模糊的焦點(diǎn)。

我們必須弄清錯(cuò)誤的原因，并有機(jī)會(huì)糾正它。它可以是雙向溝通，通過(guò)提問(wèn)：如果你想避免同樣的錯(cuò)誤，你認(rèn)為你應(yīng)該怎么做互相引導(dǎo)，找出改進(jìn)策略。

此外，我們還要考慮到員工的面子，在私下找一個(gè)一一責(zé)備的地方，責(zé)備過(guò)后，還要及時(shí)安撫對(duì)方：我相信你能做到的！向員工傳達(dá)信任。

無(wú)論是連鎖企業(yè)還是競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，都需要從中學(xué)習(xí)和借鑒。對(duì)于成功的案例，你可以參考實(shí)踐，也可以通過(guò)理解案例的失敗，作為鏡子，不要重復(fù)。

然而，如果商店經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)實(shí)際上沒(méi)有分享或收集市場(chǎng)信息，那么就有可能犯同樣的錯(cuò)誤。大多數(shù)快餐品牌在早餐市場(chǎng)上都做得很好，美國(guó)的墨西哥式快餐店Taco Bell想分享湯和劉以叫醒你的早餐為口號(hào)享用辛辣的早餐，但是每個(gè)人都不喜歡豐盛的早餐，結(jié)果卻以失敗告終，這并不奇怪。

值得一提的是，這并不是第一次TaCo Bell嘗試出售早餐。他們不僅沒(méi)有弄清楚顧客早餐真正想要的是什么，而且通過(guò)再次向顧客提供辛辣的產(chǎn)品，他們也沒(méi)有從過(guò)去吸取教訓(xùn)。

肯德基，百勝的子公司！百勝集團(tuán)(Yum Group)和塔可·貝爾(Taco Bell)在英國(guó)推出了類(lèi)似的早餐菜單，市場(chǎng)反應(yīng)平平。如果百勝集團(tuán)能夠利用自身的優(yōu)勢(shì)，分享其子公司的經(jīng)驗(yàn)，讓每個(gè)人都從這些經(jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)，改進(jìn)產(chǎn)品，那么它或許能夠取得成功。早些時(shí)候。

能夠領(lǐng)導(dǎo)一家蓬勃發(fā)展的商店的店主們屬于自我要求類(lèi)型的比例非常大，他們不斷思考如何使他們的工作更有效率，以及什么樣的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐可以用來(lái)提高營(yíng)業(yè)額。

然而，一旦以前的優(yōu)秀員工被提升為商店經(jīng)理，就會(huì)有一個(gè)致命的缺點(diǎn)：試圖將自我價(jià)值、喜好和厭惡投射到商店管理中。

大多數(shù)商店都有內(nèi)部規(guī)章制度和工作守則，一方面操作簡(jiǎn)便，另一方面也反映了經(jīng)營(yíng)理念。如果店長(zhǎng)擅自改變商店的運(yùn)作模式，甚至違反操作規(guī)則下訂單，員工就會(huì)陷入困境。SS。

好的商店經(jīng)理不會(huì)強(qiáng)加給員工一種放松的工作方式，他們?cè)诎l(fā)布指示時(shí)也不會(huì)使用實(shí)踐準(zhǔn)則。R發(fā)揮激勵(lì)員工的作用。

許多店主認(rèn)為SOP(Standard Operating Procedures，標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程)是連鎖企業(yè)的專(zhuān)利，小商店不應(yīng)該花費(fèi)很多時(shí)間在SOP上。

然而，SOP有兩個(gè)含義：規(guī)范工作流程和績(jī)效表現(xiàn)形式。

以臺(tái)灣自己的品牌CAMA CAF為例。他們把自己定義為專(zhuān)業(yè)。

他們把品牌名稱(chēng)翻譯成動(dòng)詞：仔細(xì)授權(quán)、A級(jí)釀造、Mellow烘焙、隨時(shí)交付，以及詳細(xì)的SOP，這些SOP允許員工理解他們?yōu)槭裁幢仨氝@樣做，提供一致的客戶服務(wù)，以及客戶感受。

有些店主不想被同事們討厭，因?yàn)樗麄儚?qiáng)調(diào)人際關(guān)系。他們不會(huì)因?yàn)閱T工的錯(cuò)誤而嚴(yán)格地責(zé)備他們。為什么員工一周就離開(kāi)提到商店經(jīng)理學(xué)會(huì)責(zé)罵員工，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)同事的言語(yǔ)、行為或思維方式中的錯(cuò)誤或缺陷，以及教育上的提醒或建議。嗯，最好。

如果把工作場(chǎng)所的關(guān)系放在顧客滿意之前，你不能責(zé)備它，商店的紀(jì)律就會(huì)松動(dòng)，員工會(huì)想：即使我錯(cuò)了，商店經(jīng)理也會(huì)原諒我，如果我是對(duì)的。嗯，這是一個(gè)不愉快的商店。

一個(gè)好的店長(zhǎng)應(yīng)該堅(jiān)持顧客滿意優(yōu)先的原則。即使他的同事不喜歡他，他也應(yīng)該為店鋪創(chuàng)造一個(gè)有利的環(huán)境。有了這個(gè)信念，不僅會(huì)有一個(gè)批評(píng)員工的基準(zhǔn)，而且當(dāng)員工被糾正時(shí)，他們也會(huì)知道他們正在朝著同一個(gè)目標(biāo)努力。

一個(gè)能夠成為商店經(jīng)理的人通常是一個(gè)了解各種業(yè)務(wù)的人，但如果他認(rèn)為自己知道得最多，他可能會(huì)忽視別人的關(guān)心，搞亂他的想法。

百勝CEO大衛(wèi)·諾瓦克在百事公司工作時(shí)，水是最新流行的產(chǎn)品，他深受鼓舞，決定生產(chǎn)一種透明的可樂(lè)：水晶百事可樂(lè)。

在首席執(zhí)行官同意后，還進(jìn)行了焦點(diǎn)小組研究，并進(jìn)行了試銷(xiāo)。瓶裝商喜歡新想法，他們擔(dān)心產(chǎn)品不像百事可樂(lè)，會(huì)使消費(fèi)者認(rèn)為它不是他們想要的。

諾瓦克自以為是營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，想趕上可口可樂(lè)或其他公司，盡快把產(chǎn)品投放市場(chǎng)，所以他不聽(tīng)勸告，也不投放市場(chǎng)。最后，不僅是質(zhì)量控制問(wèn)題，市場(chǎng)反應(yīng)也很差。

即使水晶百事最終出現(xiàn)在二十世紀(jì)的前10個(gè)營(yíng)銷(xiāo)故事中，那也是失敗的一個(gè)例子。

云威博物館高樓牡蠣門(mén)9號(hào)

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